今年10月26日，恰逢临商银行潍坊分行成立4周年。4年来，潍坊分行在总行党委的正确领导下，充分发挥我行“小快灵”优势，凝心聚力谋发展，精耕细作守合规，各项业务交出了一份满意的“答卷”：存款突破40亿元，存款增速在当地7家城商行中位列第二，营业净收入9412.6万元，成本收入比为24.02%，不良贷款保持零余额，在当地市场份额持续扩大、影响力逐渐增强，成长为一家服务佳、信得过的银行机构。
作为一家开业4年的异地分行，是如何在激烈的当地同业竞争中赢得竞争优势、脱颖而出的？成绩的背后，是潍坊分行深入贯彻总行党委“1144”发展战略，践行“双创一守”工作主线，立足“四项重点”工作，敢为人先、创新实干的生动实践。潍坊分行以合规文化凝聚力量、驱动发展，形成了一套适合自身的发展策略。
双创一守凝聚发展合力
厚植文化筑牢合规长城
——解码“潍坊分行”现象
潍坊分行自成立以来，紧紧围绕总行党委决策部署，深入贯彻“1144”发展战略，践行“双创一守”工作主线，围绕“日见、周思、月结”抓细日常管理，“三会、六关、一退”抓牢合规经营，“认同、协调、阿米巴”抓好团队建设，各项业务稳健发展，合规效能持续提升，为分行高质量发展提供了重要支撑和坚实保障。
一、凝聚思想共识，开启合规经营的文化新局
（一）增进文化认同，实现危机破局。
分行初建时，85%的干部员工来自同业机构，有着不同的从业经验。如何搞好团结，消除不稳定因素，激发员工干事创业热情，至关重要。分行班子提出了磨合、沟通、认同“三步走”策略，通过深入学习总行各项规章制度，实现“文化认同”：磨合，学习并熟知总行工作机制流程、制度办法，加强分行内部磨合，提高协同配合力；沟通，通过与总行、分行内部沟通交流，反馈问题、提出建议；认同，复盘前期工作情况，固化形成分行内部流程和制度文件。期间，先后开展了“发现临商银行之美”主题路演竞赛，引导分行上下主动发现临商之美，发出正面声音，形成积极向上的氛围；提出了“率先模仿便是创新”的理念，建立挖掘他行先进经验为我行所用的机制；配套素质拓展、登山比赛、趣味运动会等团建活动，有效调动了全员工作参与度和积极性。
（二）制定三年规划，凝聚发展共识。
成立之初，分行领导班子与总行、当地政府单位、监管部门等围绕分行发展进行了探讨，确立了“一年打基础、三年谋发展”的总体思路，结合潍坊区域实际和同业经验，分行拟定了“2017-2020年三年发展规划”，以稳健合规为核心，明确了“三年零风险”的基本要求，并从分析当地政府发展政策、经济金融环境、银行同业着手，研究了分行可能面临的挑战和机遇，提出了总体策略及市场定位、营销、产品、服务、人力资源、机构发展等七个方面策略，为分行合规稳健发展奠定了坚实的基础。
（三）细化日常管控，形成上下合力。
《孙子兵法》有言：知己知彼，百战不殆。面对8个部门54人的新设分行，如何及时发现问题并解决，实现又稳又好发展，分行班子积极响应总行精细化管理部署，建立起“日见、周思、月结、季评”工作机制。日见：班子成员每天沟通工作落实情况、研究解决问题，达成了班子共识，制定了统一目标；周思：每周中层干部撰写周报上报分行班子，汇报工作、提报建议；月结：每月4号召开经营分析会，分析分行及各单元指标数据，复盘工作开展情况，对各单元下步工作提出评价和建议；季评：每季度召开季度总结表彰会，总结工作，表彰先进集体和个人。通过“日见、周思、月结、季评”，分行各层级及时沟通、反馈信息、快速决策，实现了领导班子、中层干部、一线员工思想认识上的统一。
二、健全“四个体系”，培育审慎经营的发展文化
（一）引入“阿米巴”模式，构建市场营销体系。
分行成立之初，就建立起事业部制的扁平化组织架构，成立了八支营销团队，开业2个月存款破6亿。总行新一届党委成立以来，分行深入学习“阿米巴”基层单元运行模式经验，对现有组织架构进行了迭代升级为2.0模式，将原有7个部门拆分成为“139架构”，即1个营业室团队+3个服务团队+9个营销团队，每个团队都是一个“阿米巴”。新模式下的分行组织架构，更加突出了小群体单元的灵活与高效，强调发挥团队协作力和员工的自我能动性，要求各团队在互相竞争的基础上彼此分享、共同进步。并对率先完成营销任务、取得荣誉奖励、实现业务突破的先进团队和个人即时奖励，有效激励员工、提振士气。新模式下，2020年末分行各项存款余额26.88亿元，各项贷款余额为21.95亿元，实现拨备前利润5665万元，人均利润120万元/人，分行郭培森、李建波、张万华、崔明刚等2020年模拟利润居全行系统内前20名。
（二）严把信贷“六关”，搭建信贷风险防控体系。
围绕创新发展和强化内部管理，严把“六道关口”，搭建起较为完善的信贷风险防控体系。一是严把准入关，推行贷前会商机制。分行贷审委对拟授信客户进行风险初判，给出初审意见并商定综合营销方案，将风险防控关口前置，解决了贷前风控前置、客户综合营销不力、前后台互相扯皮三个问题。今年以来，共召开贷前会商会11次，讨论授信客户83户，排除了13户风险较高客户。二是严把调查关，推行“平行作业”。在开展公司户授信贷前核查、风险评价时，风险经理与客户经理共同参与，实现风险管理与业务拓展共作业，解决了前后台信息不对称的弊端，推动了授信尽职调查的落实。三是严把审查关，实质重于形式。要求审查人员在风险可控基础上，不局限于书面材料，更应注重对企业实际经营状况、贷款用途的深入了解与核实。四是严把放款关。在授信业务发放关口，由专人负责审核材料，放款审核员有权根据审贷意见决定能否发放贷款。五是严把贷后关。分行制定了“贷后管理六盯实施细则”，明确贷后风险防控关键点，即“盯用途、盯法人、盯担保、盯流量、盯回款、盯融资总量”；每季度进行一次随机交叉贷后，各营销团队之间随机抽取客户、不打招呼拜访，有效防范客户经理道德风险和能力风险。六是严把续办关，建立退出机制。针对中小企业经营情况多变、风险相对较高的特点，综合企业经营情况、行业趋势、贷后反馈、综合回报率等考察续办客户，有序退出潜在风险或低回报等不符合我行风险管控政策的客户。2020年以来，分行共退出低效潜在风险客户15户，涉及授信金额1.45亿元。
（三）强化制度管控，构建合规运营体系。
分行始终坚持在发展中发现问题、解决问题、复盘优化，全面提升营销质量、资产质量、运营质量和管理质量。一是强化制度管理。自2018年开始，分行开展了“推进内部制度体系建设”工作，对现行规章制度进行梳理、补充并汇编成册，真正将依法合规的要求“外化于行，内化于心”，做到制度无缺失、管理无死角。二是强化案防管控。制订行业规范建设等实施方案，开展了行业规范建设和乱象整治，构建起了规范发展根基；开展“岗位规范之我见”大讨论活动、员工在职办企业整改活动、表外不良资产排查活动，全面提高合规意识和业务水平。三是强化运营管理。按季开展运营业务自查，并针对检查发现的问题，问责整改，逐步完善分行运营工作。
（四）推进团队建设，构建员工孵化体系。
一是建立转作风、提质效的工作机制。贯彻落实总行关于改进工作作风、提高办事办文效率质量的通知及“两改四规定”要求，先后组织了2次专题研讨会，进行了1次感悟分享，传承总行文化内涵，凝炼团队意识，强调奉献精神，不断增强员工凝聚力、战斗力、向心力和创造力。向分行员工推荐了《可复制的领导力》《影响力》等书籍，聘请专业讲师开展了“强化职业化素养”“复盘”“项目管理”等专题培训，解决了从“干不好”到“干得好”的问题。二是建立“每周一小时”班后学习制度。利用每周四下班后一小时，开展集中学习，学习行内制度、办法，分享优秀营销案例、经验，建立知识共享平台，提高员工综合业务素质，为分行合规稳健发展夯实基础。三是加强专业技能培训。组建内部兼职内训师团队，开发了《厅堂营销》《理财营销》等专题课件，通过随堂考试，检验学习成果。对新入行员工组织“传帮带”拜师仪式，通过师徒结对开展“一对一”实践教学，因人而异制定新员工培养计划，帮助新员工迅速融入分行，促进临商文化理念和先进经验传承。
三、巩固学习提升，深化稳健合规的文化积淀
（一）党建引领，把合规理念引向深入。
在总行党委的正确领导下，潍坊分行党委严格落实党要管党、从严治党的要求，不断推进党建工作责任制和党风廉政建设，把合规教育嵌入党史学习教育中，推进党建工作与业务融合互促，以党建促发展、防风险，持续提升了分行凝聚力和战斗力，深化了合规稳健文化积淀。其中，分行创新性地与潍坊市金融监管局、滨城投资、国科担保、鲁中金融资产等组织开展了党史学习、沂蒙精神宣讲、观看党史影片、慰问老党员等党建主题活动，进一步加深了合作关系，为分行稳健发展提供了保障。
（二）对标先进，比学赶超汲取奋进力量。
分行注重“横纵”双向对标学习，纵向与总行、相关部门及先进单位学习交流，横向与监管部门、银行同业加强互动沟通。分行派多人多次到总行相关部门、先进支行学习业务知识，有力地促进了总行文化理念的传承。在潍坊区域内，分行选派了2名优秀员工赴潍坊银保监分局学习交流，获得了分局肯定；同时，通过党建共建、交流座谈、体育运动等方式，分行与监管部门建立起良好的沟通桥梁，促进分行深植合规稳健发展理念。与日照银行、东营银行等当地多家银行就如何推动分行发展和强化合规管理开展经验交流座谈，学习了先进经验、发现了自身不足、汲取了奋进力量。
（三）正视检查，践行合规创造价值理念。
认真积极对待内外部各项检查，对分行来说每一次检查都是一次学习和自我提升的过程。近年总行对分行开展的综合业务检查，分行围绕问题开展了专题研究讨论，针对审计发现的问题提出了“合规整改不过月”的口号，即查即改；优化信贷审批流程，建立健全了“会商会+贷审会+贷后例会”三会机制、交叉贷后管理机制和风险业务适时退出机制，全面提升风险防控能力，“合规创造价值”的理念已初步形成，夯实了合规发展基石。
