三改破局,三载向新。面对权属企业量大面广、历史遗留问题错综复杂等难题,临沂国控集团以“人”的问题为破局点,聚焦“员工能进能出、管理人员能上能下、薪酬能增能减”全方位、深层次推进“三项制度”改革,有效激发了企业内生动力和高质量发展的活力。
今年1至10月,临沂国控集团实现营业收入9.24亿元,同比增长4.60%;利润总额4334.57万元,同比增长49.62%;净利润3055.94万元,同比增长91.39%;税收贡献6079万元。
这份成绩单,是深化改革带来的红利,也是临沂国控集团推进“三项制度”改革交出的一份亮丽答卷。
聚焦能进能出 深入推进劳动用工制度改革
只有动真碰硬,让员工能进能出,才能破冰前行。临沂国控集团在劳动用工制度方面,进行了大刀阔斧的改革,打通了“能进能出”的通道。
临沂国控集团建立以合同管理为核心、以岗位价值管理为基础的市场化用工机制,制定《机构设置与定岗定员优化方案》,编制《岗位说明书》,实现企业岗位合同应签尽签。建立起用工总量管理体系,实行人员编制总额管理,提高人力资源配置前瞻性和科学性,合理测算和控制用工总量。
推进市场化用工,按照“公平、公正、竞争、择优”的原则,规范招录程序,落实公开招聘。先后组织社会化招聘6次,招引专业人才149人。探索建立共享用工模式,在不改变原有合同关系的基础上,在权属企业间进行用工余缺调剂合作,减轻“富余企业”的人工成本,解决“缺工企业”的缺工难题。截至目前,已完成5名员工的调剂使用。实施系统内部招聘,双向选择11名员工,实现人力资源的优化配置。
制定试用期管理和合同管理办法,明确竞争退出、考核退出、问责退出、到龄退出和自愿退出等员工退出渠道,并严格执行到位。
以权属企业为例,市恒泰安科公司、市正阳照明公司的7名员工因考核不胜任解除合同;兰山区国控小额贷款公司的2名员工因试用期考核不合格解除合同。
“考核不是面子工程,自推行‘三项制度’改革以来,我们通过严格考核管理,在集团系统真正形成了能者上、优者奖、庸者下、劣者汰的导向。”临沂国控集团考核分配部部长丁斌说。
聚焦能上能下 深入推进人事制度改革
一直以来,人员冗余负担重、部分员工竞争意识淡薄、队伍干劲不足等问题不同程度存在,制约着集团健康发展。因此,深化“三项制度”改革,释放队伍活力,在临沂国控集团迫在眉睫、势在必行。
临沂国控集团破除论资排辈和隐形台阶,不拘一格选拔优秀人才。通过公开竞聘等形式,44户企业领导班子得到了配齐配强。在国控园林集团等25家企业开展中层管理人员竞聘上岗31次,155人走上中层管理岗位,41人退出中层管理岗位。
数字看起来简单,但是过程却并不简单。
干部主动作为是深化改革工作的重要前提。临沂国控集团坚持“人岗相适”原则,集团党委管理的干部跨板块、跨层级交流15人次,形成“干部到一线去,人才从一线选”的良性循环,有力促进了企业管理融合和改革发展。出台管理制度,提供签约模板,全面完成系统内经理层成员任期制和契约化管理。系统内109名中层管理人员全面签订了岗位聘任协议、任期和经营业绩考核责任书。指导各企业制定与经营管理实际相匹配的绩效考核评价体系,将绩效管理与人力资源管理制度相结合,将绩效考核结果与职务任免挂钩,明确管理人员能上能下的机制保障。
在改革中,临沂国控集团进一步强化管理创新,挖潜人力资源,释放中层干部活力,激发内生动力、发展活力。
聚焦能增能减 深入推进薪酬分配制度改革
改革说到底牵扯的还是工资,是有关“大锅饭”“铁饭碗”问题,为此,临沂国控集团强化工资总额管理,建立差异化分配机制,严格绩效考核兑现,让集团上下明白“改革,势如破竹”。
建立与经营效益相挂钩的工资总额动态调整机制。对各企业依据行业性质、功能定位、企业规模等分类核算、分类考核,推动权属企业工资总额与经济效益同向联动。强化“业绩升、薪酬升、业绩降、薪酬降”,建立薪酬动态调整体系。
建立管理、技术、技能多序列岗位管理体系,科学设置学历、司龄、工龄、技能4项个人评价因素,实行多级多档的宽带薪酬。比如,国控园林集团通过改革,将3级薪档调整为12级7档薪酬体系,薪酬结构更加科学合理。同时,提高绩效薪酬占比,总部中层管理人员绩效薪酬占比在60%,一般员工在30%。
建立业绩贡献决定薪酬水平的工作机制,27家企业结合实际确定具体考核指标项2378项,实现了全员绩效考核。按照不超过20%比例人选进入优秀等级,对未完成业绩考核指标的员工落实薪酬扣减。截至目前,432人薪酬下降,实现薪酬能增能减。
“推动改革向深处走、向实处改,我们将持续深化‘三项制度’改革,进一步增强人才资源竞争优势,以改革之力激活国企发展春水,为全市高质量发展注入活力。”临沂国控集团党委书记、董事长鲁峰武说。(庞维俊)